过去几年，中国企业做东南亚，讨论最多的往往是流量、平台和供应链。

TikTok怎么做，达人怎么找，直播怎么搭，产品怎么出海，渠道怎么进入……围绕这些问题，行业已经形成了越来越成熟的方法。

但当越来越多企业真正进入印尼、泰国、越南之后，一个新的问题开始变得越来越明显：

打法知道了，平台也有了，最后谁来把这件事情在当地真正做出来？

一个中国运营到了印尼，可能很懂TikTok，却不一定真正懂印尼消费者；企业知道当地有哪些渠道，却不一定认识真正能推动合作的人；政策和规则网上都能查到，但真正执行的时候，往往又是另外一回事。

当一家企业从“先卖点货试试看”，走向真正经营一个国家市场以后，问题会进一步变成：谁来判断市场？谁来连接当地资源？谁来管理本地团队？谁来把中国总部的战略真正转化成当地执行？

这些问题背后，最终都指向同一个变量——人。

这也是我们这次找到 TalenHunt 联合创始人 Martin 聊海外人才的原因。

在进入招聘领域之前，Martin 已经在东南亚电商行业工作多年，长期参与品牌出海、本地业务运营和团队搭建。和很多从HR视角看招聘的人不同，他更习惯从业务结果倒过来看：企业到底需要什么样的人。

过去大家更关注“怎么把生意做出去”，接下来越来越多企业需要解决的是“怎么在当地建立一支真正能把生意做下去的团队”。

01  从做电商到做招聘，为什么最后盯上了“人”？

TK增长会：你之前一直在东南亚做电商，为什么后来会选择进入招聘这个领域，而且还专门聚焦海外电商人才？

Martin：

其实我不是先决定做招聘，然后再去找一个赛道。

更准确地说，是我在东南亚电商这个行业做了几年以后，越来越发现，很多企业最后遇到的问题都会回到“人”上。

我在东南亚差不多7年，之前主要做项目管理，参与过不少品牌在东南亚的业务落地，也经历过从项目启动、业务运营，到本地团队从0到1搭建的过程，前后服务过100多个全球品牌。

所以我过去看企业出海，更多是从业务角度看。一个品牌刚进入东南亚的时候，大家最关心的通常是：这个国家能不能做？TikTok怎么起盘？直播怎么做？达人怎么找？渠道怎么进？产品怎么调整？

但项目做得越多，我越明显地发现：

很多时候，企业不是不知道应该做什么，而是缺一个真正能够在当地把事情做出来的人。

总部知道要做本地内容，但谁真正理解当地消费者？知道要找达人，但谁知道当地达人怎么合作？知道要进入渠道，但谁能真正把渠道关系建立起来？中国团队做出了一个判断以后，又是谁告诉总部，这个判断到了当地到底成不成立？

这些问题不是一个工具或者一套SOP就能完全解决的，最后还是要回到人。

很多老板一开始会把海外人才理解成一个招聘问题：“我缺一个运营，你帮我招一个运营。”但真正拆开以后，他缺的可能根本不是一个普通运营。他需要的是一个真正做过当地市场、理解这个品类、知道当地消费者怎么想，同时还能和中国总部协同的人。

企业出海进入真正的经营阶段以后，人才就不再只是一个HR问题，而是一个业务问题。

这也是我们后来会做TalenHunt的一个重要原因。

至于为什么专门聚焦海外电商，而不是做泛招聘，逻辑也很简单。因为招聘真正难的不是找到一份简历，而是你到底懂不懂这个岗位。

比如一个TikTok运营告诉你，他过去做了几千万GMV。如果不懂业务，看到这个数字可能就觉得很不错。但如果你懂业务，第一反应一定是继续问：这是哪个市场？什么品类？他负责哪一部分？这个结果到底来自他的能力，还是来自品牌、团队和预算？换一个公司以后，他还能不能做出来？

这些问题其实都来自业务经验。

所以我们不是从招聘跨到电商，而是因为过去长期做东南亚电商，看到了越来越多企业真实的人才问题，最后才决定从业务继续往“人才”这一层走。

我们不是先拿到一个JD再去找人，而是先理解企业这门生意在当地到底需要什么人。

02  为什么中国企业越来越需要真正懂当地市场的人？

TK增长会：我看你在自己的内容里经常强调，中国企业出海应该尽早招聘“懂中文的本地电商人才”。为什么你这么看？很多企业现在不是更习惯直接从国内外派员工过去吗？

Martin：

对，外派其实是很多中国企业最自然的选择。因为中国员工熟悉公司、熟悉产品、熟悉老板，也知道总部的目标是什么。从管理角度来说，把一个已经很信任的人派到海外，是最直接的。

所以我不是说外派不对。

但我自己在东南亚做了这么多年以后，会越来越明显地感觉到一个问题：

懂公司，不代表懂当地市场。

一个人在中国做电商很优秀，到了印尼、泰国或者越南，并不代表马上就能把当地市场做明白。因为真正进入一个国家以后，要重新理解的东西太多了。

消费者为什么买你的产品？什么价格他们觉得合理？哪些内容在当地有效？线上线下渠道怎么搭？宗教、文化、节日、政策会不会影响产品？这些都不是把中国经验翻译一下就能直接复制过去的。

所以我一直强调，本地人才真正的价值，不是“成本更低”。那其实是最表面的。

我自己看本地人才，比较关注四件事情：懂市场、懂规则、有资源、能扎根。

先说懂市场。一个中国团队站在国内，很容易用自己的经验去判断当地消费者。但消费者不是靠想象出来的。同一个产品，在中国卖得好的理由，到了印尼可能完全不是同一套逻辑。产品规格、价格带、包装、使用场景，甚至宗教文化，都可能影响消费者最后为什么买。真正懂当地市场的人，最大的价值不是“会说当地语言”，而是知道当地消费者到底怎么想。

第二个是懂规则。比如印尼的Halal、产品准入、标签、进口、平台要求，这些信息今天网上都可以查到。真正难的不是“知不知道有这条规则”，而是：它到底怎么执行？什么时候准备？你的品类到底受不受影响？哪个环节最容易出问题？中国过去的经验哪些能继续用，哪些不能照搬？

知道规则，是信息；知道怎么执行，才是能力。

第三个是资源。知道当地有哪些平台、商场、代理商，不叫资源，那只是知道名单。真正的资源是：你能不能找到真正负责这件事情的人，能不能把合作往前推进。一个长期在当地做品牌、零售、渠道或者平台业务的人，他积累的关系本身就有价值。

最后一个是能扎根。企业去东南亚，不是做一个半年、一年的短期项目。真正想经营一个市场，一定是长期的。但很多中国员工愿意出去一两年，不代表愿意长期扎在那里。企业最后还是要建立一支长期在当地工作、理解当地、积累当地资源的团队。

所以从长期来看，本地团队不是一个临时补充，而会成为企业海外业务的一部分。

至于为什么我还会特别强调“懂中文”，其实这里还有另外一个现实问题：中国总部和本地市场之间的信息损耗。

当地人很懂市场，但不一定能够准确理解中国老板的战略和产品逻辑；中国团队很懂公司，但又不一定真正理解当地。如果一个本地人才既懂当地，又能直接用中文和老板、总部团队沟通，他就会成为两边非常重要的连接点。

所以我一直在说：“懂中文”不是为了替代本地能力，而是为了提高中国企业和本地市场之间的协同效率。

本地化解决的是“懂当地”，中文解决的是“怎么和中国总部高效协同”。

03  招聘平台这么多，为什么企业还是很难招对人？

TK增长会：那企业如果真的决定在当地招人，最难的到底是什么？现在LinkedIn、JobStreet、Glints这些平台其实都能找到很多候选人。

Martin：

我觉得这恰恰是很多企业一开始最容易误解的地方。

今天去印尼、泰国或者越南招人，“找到候选人”本身没有大家想象中那么难。LinkedIn、JobStreet、Glints，包括当地很多招聘渠道，都有大量人才，企业自己也完全可以去找。

所以真正的问题不是“哪里有人？”，而是“这么多人里面，到底谁真正适合我？”

我自己会把海外招聘拆成三个环节：找到人、判断人、验证人。

招聘平台已经很好地解决了第一件事情，但后面两件事情，才是真正难的。

比如一个候选人在简历上写：“负责TikTok业务，月GMV做到100万。”老板第一眼看，可能觉得这个人经验不错。但如果真的要判断，这句话只是一个起点。

你还要继续往下问：这100万是哪个国家？什么品类？他进公司的时候业务已经有多大？本人到底负责直播、达人、投流、商品，还是整体运营？这个结果里面，他真正贡献了哪一部分？增长来自他的动作，还是品牌本身的资源和预算？如果换一个品牌、换一个团队，他还能不能再做一次？

问到这里，你才能慢慢看清楚：

这个结果到底是不是他的能力。

所以我一直觉得，招聘不能只看结果。因为结果背后可能还有平台红利、品牌资源、预算、团队能力、老板决策。

真正判断一个候选人，应该把结果重新拆回去看：他是什么角色、做了什么动作、解决了什么问题、最后产生了什么结果。只有这样，才比较接近真实能力。

而海外招聘还有一个更现实的问题：中国企业本身不熟悉当地人才市场。候选人之前工作的公司在当地是什么水平？他说自己带过团队，到底是3个人还是30个人？他说自己有渠道资源，这些资源现在是否还真正可用？一个岗位在当地合理薪资到底是多少？

第一次进入一个市场的企业，很难快速判断这些问题，所以海外招聘天然存在信息差。最后很容易出现一个现实情况：简历很多，但真正敢用的人不多。

这也是为什么我觉得，“拿到简历”和“找到人才”完全是两件事情。简历只是候选人自己对过去经历的一次描述。企业真正需要判断的是：经历是否真实？成果到底是什么？能力能不能复制？和企业现在的业务阶段是否匹配？

所以后来做TalenHunt的时候，我们越来越明确：真正要解决的，不应该只是帮企业多找一些简历，而是把后面的“判断”和“验证”做得更扎实。

因为对老板来说，招聘真正昂贵的不是少看几份简历，而是招错一个人以后，损失几个月时间，甚至把一个市场的方向带偏。

海外招聘真正难的，不是拿到简历，而是降低企业选错人的概率。

04  AI进入招聘以后，真正应该解决什么问题？

TK增长会：现在AI也开始大量进入招聘行业。你们为什么会想到把AI用在海外人才招聘上？你觉得AI真正能解决什么问题？

Martin：

其实我们一开始并不是因为AI很热，所以想做“AI招聘”。是因为前面这些问题越来越明显以后，我们才开始想：招聘里面有没有一些原来非常依赖个人经验的事情，可以被标准化？

传统招聘有一个很大的特点，就是特别依赖人。同一个候选人，让不同HR、不同面试官去面，最后可能得到完全不同的判断。有人比较懂业务，会不断往下追问；有人更多是在确认简历上的内容；有人擅长判断运营岗位，但换成渠道、直播或者BD，就未必能问到关键问题。

到了海外招聘，这个问题会更加明显，因为中间又多了一层语言、文化和市场认知差异。

所以我们后来越来越关注一件事情：能不能尽量让不同候选人，在相对统一的标准下被判断？

我觉得这才是AI在招聘里面真正有价值的地方。

比如我们现在会把一个候选人的评估拆成几个部分：基础资料、岗位相关的技能测试、过去成果的验证、结构化面试，最后再做综合评估。

为什么要拆？因为如果只看一张简历，很容易被几个漂亮的公司名称或者数据影响判断。但把这些东西拆开以后，会更容易看清楚这个人到底会什么。

以TikTok运营为例。简历可以告诉你他曾经在哪家公司工作；技能测试可以看他现在到底会不会做；成果验证可以看过去说的结果是不是真的；结构化面试可以继续判断他的思路、方法和解决问题的能力。这些信息放在一起，才更接近一个完整的人。

AI在这里最适合做的，不是替我们直接下结论，而是帮助把这个过程做得更统一。比如针对不同岗位，辅助生成更贴近实际工作的测试题；不同候选人尽量围绕同样的核心能力维度去判断；大量面试和文字信息，可以被重新整理到统一框架里；最后把基础资料、技能、成果、面试这些分散的信息放在一起看。

因为招聘里面很多信息本来都是非结构化的。一张简历、一段沟通、一场面试、一份测试，全部分散在那里。AI比较适合做的，就是把这些碎片重新组织起来。

但这里我一直比较强调一个边界：

AI可以辅助判断，但不应该替企业做最终的人事决策。

尤其核心岗位。一个人和老板的沟通方式、团队磨合、价值观、企业文化，这些事情不是一个模型给出一个分数就能完全决定的。

所以我更愿意把AI在招聘里的角色理解成：把原来高度依赖个人经验的招聘过程，尽可能变得标准化、结构化。

企业最终看到的，也不应该只是一个“AI评分”，而应该是一份更完整的人才档案：这个人过去做过什么；哪些成果可以验证；现在具备什么能力；有哪些明显优势；还有哪些需要企业进一步判断的风险。

AI不是产品的目的，它更像是一个工具。

真正的目的还是：尽量帮助企业把人看得更清楚，降低选错人的概率。

05  如果今天进入东南亚，第一批本地团队应该怎么搭？

TK增长会：如果一个中国老板现在准备进入印尼、泰国或者越南，你会建议他第一批本地团队怎么搭？哪些人应该最先招？

Martin：

我一般不会上来就跟老板说：你先招几个运营、几个主播、几个BD。因为这个问题应该先往前看一步。

首先要问清楚：你现在进入这个国家，到底处在什么阶段？

如果只是市场调研，和已经决定大规模投入，这两个阶段需要的团队一定不一样。

如果企业刚准备进入一个市场，我反而不建议第一时间把团队铺得特别大。因为出海早期最贵的错误，往往不是少招了两个人，而是一开始对市场的判断就是错的。

产品选错了；价格带判断错了；渠道选错了；或者根本没有搞清楚当地消费者为什么会买你的产品。如果一开始方向就错了，后面团队越大、执行越快，可能只是错得越快。

所以第一批团队里，我更希望先有一个真正能帮助企业理解和判断市场的人。这个人职位叫什么，其实没有那么重要。他可能来自市场，也可能来自运营、渠道，甚至是业务负责人。

关键是他能够告诉你：这个市场真实发生了什么；消费者怎么看你的产品；哪些事情值得做；哪些事情现在不应该做。

这类人早期价值非常高，因为他不是单纯在执行任务，而是在帮助企业减少试错。

第二个原则是：真正影响当地业务结果的岗位，要尽量早点本地化。

像市场、渠道、内容、运营，本身就高度依赖当地认知。如果所有判断都从中国总部发出来，本地团队只负责执行，短期可能能跑，但长期一定会遇到瓶颈。当地团队每天面对消费者、平台、渠道和合作伙伴，总部不可能比他们更接近市场。

所以从一开始，就不应该把本地团队只当成执行层。真正关键的人，要尽早进入业务判断。

第三个原则，是不要把“中国团队”和“本地团队”理解成谁替代谁。更好的方式是：让双方做自己真正擅长的事情。

中国团队的优势是供应链、产品、资金、战略、管理体系；本地团队的优势是消费者、内容、渠道、当地资源、文化和执行。真正高效的组织，应该是把两边的优势组合起来。

第一批团队不要先追求“人多”，而要先追求“关键位置的人对”。

很多时候，一个真正懂当地市场、能够独立判断的人，比十个等着总部给指令的执行人员更有价值。

出海早期，先把方向判断对，再把执行团队做大。

06  下一阶段，中国企业竞争的可能不只是流量，而是组织能力

TK增长会：你做了这么多年东南亚业务，现在又开始专注海外人才。你觉得未来中国企业出海，在“人”这件事情上最大的变化会是什么？

Martin：

我觉得最大的变化，是中国企业会重新理解什么叫“本地化”。

过去很多企业做出海，更像是在复制一套已经验证过的模式。中国市场跑通了，就把产品、团队、运营方法带到另外一个国家。所以最自然的做法，就是先把中国团队派出去。

但企业真正做久以后会发现：一个市场，不是把原来的业务搬过去就能做好。

尤其东南亚本身就不是一个统一市场。印尼、泰国、越南、马来西亚、菲律宾，消费者、渠道、文化、规则，差异都很大。一个国家有效的方法，换到另外一个国家，不一定还能成立。

所以未来一个很明显的变化是：本地化会越来越早。

过去可能是先派中国团队过去，把业务做起来，再慢慢招聘当地人。以后会有越来越多企业从一开始就让本地人才参与核心业务。

而且这里还有一个更重要的变化。过去很多公司招本地员工，更多是让他们做执行，总部做判断，本地团队负责落地。未来真正优秀的本地人才，会越来越多地进入市场、渠道、运营，甚至管理岗位。

因为企业如果真的想长期经营一个国家，不可能所有判断永远都从中国总部发出来。当地团队离消费者最近，离渠道最近，也离每天真实发生的市场变化最近。

所以我理解的本地化，不只是“公司里有多少当地员工”，更重要的是“当地团队有没有真正参与这个市场的判断和经营”。这是两个完全不同的概念。

另外一个变化，是企业对人才的判断标准会越来越高。未来找简历只会越来越容易。招聘平台越来越成熟，AI工具越来越多，人才信息也越来越透明。

真正稀缺的不会是谁手里有最多简历，而是：谁能更快、更准确地判断一个人到底适不适合自己的业务。

这个人真实做过什么？成果是不是他主导的？过去的能力换到你的公司还能不能复制？他适不适合企业现在的发展阶段？这些问题会越来越重要。

所以从这个角度看，未来企业需要建立的，也不只是“海外招聘能力”，而是一整套海外组织能力。

总部和当地团队怎么分工；哪些能力必须留在中国；哪些能力一定要建立在当地；什么时候让本地负责人参与决策；中国的管理方式到了当地以后，哪些需要调整。

这些问题听起来已经不只是招聘，但最后都和“人”有关。

中国企业出海到了下一阶段以后，真正拉开差距的，可能不只是产品、供应链、流量或者运营技巧。真正难复制的，是你有没有在当地建立一支真正理解这个市场、能够持续经营这个市场的团队。

真正的本地化，不是把中国团队搬到海外，也不是简单多招几个当地员工。

而是让企业逐渐拥有一套能够在当地经营、同时又能和中国总部高效协同的组织能力。

出海最终不是把生意搬到海外，而是在另一个市场重新建立一家真正能够经营当地市场的公司。

关于受访者

Martin｜TalenHunt 联合创始人

曾任东南亚头部电商服务公司 PMO｜5年项目管理经验｜服务100+全球品牌

参与海外本地团队0—1搭建｜深耕东南亚电商7年

目前专注于东南亚本地电商人才猎聘、人才评估及海外团队本地化。